LEAN kan forstås og fortolkes på mange måder. For nogle ligger fokus på at omkostningsreducere og skære arbejdspladser gennem effektiviseringer, men et langt større fokus bør, efter Emil Rauns erfaring, være på kulturforandring i selve organisationen, hvor man fælles kæmper for at opnå en organisatorisk målsætning.

LEAN bygger på en japansk tankegang, hvor man systematisk arbejder med at fjerne overflødige arbejdsprocesser, men uden at gå på kompromis med kvaliteten. Derved er omkostningsreduktion og effektivisering en vigtig del af LEAN, men LEAN tankegangen bør starte på allerhøjeste niveau i ledelsen, hvorefter kulturen langsomt kan trænge gennem den hierarkiske opdeling ned til laveste niveau. Med andre ord er det en fælles tankegang, som er påkrævet, og det er vigtigt, at ledelsen går forrest med gode eksempler og viser vejen for medarbejderne.

Der er ofte stor forskel på at implementere nye tiltag på ledelses- og produktionsniveau, hvilket er grunden til, at der bør skelnes mellem forskellige aspekter i LEAN.

LEAN på ledelsesniveau

Introduktion af LEAN i ledelsen bør være det første skridt på vejen mod en organisatorisk kulturforandring og denne fase indeholder typisk en masse teori, diverse ledelsesværktøjer, udviklingsprocesser og praktiske øvelser. Dette skal sikre, at ledelsen er både parat til at gå forrest med gode eksempler, samt formår at navigere i de ledelsesmæssige udfordringer, som en kulturforandring medfører.
Emil Rauns erfaringer viser, at det blandt andet er vigtigt at få udstukket en fælles vision for den kultur, som man ønsker, at organisationen skal besidde. Herefter kan man bedre iværksætte diverse strategier for at arbejde sig hen mod denne vision. Som det er tilfældet med øvrig planlægning er det vigtigt både at opsætte nogle langsigtede mål, men samtidig også skabe nogle delmål, der kan indikere, at man bevæger sig i den rigtige retning. Dette mener Emil Raun kan skyldes, at det især i store organisationer kan være svært at måle fra afdeling til afdeling, hvis ikke hver enkelt afdeling har nogle delmål, som skal fokuseres på i hverdagen.

LEAN på medarbejderniveau

Når LEAN er blevet introduceret på ledelsesniveau, og man er blevet bekendt med de medfølgende udfordringer, kan LEAN begynde at blive introduceret på medarbejderniveau. For mange kan omfattende kulturændringer være svært at omstille sig til, men LEAN kan også give den enkelte medarbejder større indflydelse på, i hvilken retning virksomheden bevæger sig og dermed bidrage til forbedringsforslag. For lederne er det vigtigt, at de når til en erkendelse af, at de ikke er eksperter på alle virksomhedens områder, men at de i stedet kan trække på forskellige interne ressourcer, når der er brug for det. På medarbejderniveau begynder man at arbejde med eksempelvis MUDA-modellen og spildtyper i produktionen, hvor eksempelvis overproduktion, transport, lager og overforædling bliver set som spild, der bør minimeres. Hvis ikke virksomhedens anstrengelser giver merværdi til det endelige produkt, er det ikke værd at bruge ressourcer på det.

LEAN til udvikling

Når LEAN er blevet implementeret på både ledelses- og medarbejderniveau, bliver den fremtidige udvikling et nøglebegreb i LEAN. Det er her, at beslutningerne træffes for, hvilke arbejdsmetoder der på sigt vil være lukrative, og hvilke man bør kassere med det samme. Da LEAN – ligesom kultur – er noget, der er i konstant forandring, er det vigtigt at monitorere i hvilken retning man bevæger sig som virksomheds- og organisationskultur. Kaizentavler er et vigtigt projektstyringsværktøj i denne henseende, og man kan ved brug af disse tavler holde styr på fremtidige projekter, ansvarsområder fordelt på personer, fremskridt på projektet, tildelte ressourcer og deadlines. Emil Raun er selv en stor fortaler for øget planlægning, og han mener, at mange virksomheder ville kunne øge effektiviteten med bedre struktur og planlægningsværktøjer.

Eftersom LEAN er inspireret af japansk kultur, bliver ihærdighed, selvdisciplin og planlægning også nøglebegreber for, om man vil få succes med organisationsændringen eller ej, men under alle omstændigheder er det en nødvendighed, at der er tale om en organisationsændring og ikke blot kulturforandring i eksempelvis produktionen.