Når man har at gøre med udviklingsprocesser i organisationer, kan en af de største udfordringer være at få alle i organisationen til at være bevidste om den udstukne retning for udviklingen. En anden kæmpe udfordring ved forandringer i organisationer er, at vi ofte ikke bryder os om ændringer, da det vil betyde nye arbejdsprocesser og ændring af de rutiner, som vi har brugt lang tid på at opbygge. Det kan derfor være svært at få alle i organisationen overbevist om, at man bør arbejde mod det nye, fælles mål, hvis enkelte individer arbejder efter sin egen dagsorden, og derved modarbejder processen. Dette er erfaringer som Emil Raun har gjort sig adskillige gange gennem sin lange karriere med udviklingsprocesser i virksomheder, og dette vil derfor give nogle gode råd til, hvordan man i virksomheder kan hjælpe udviklingsprocesser på vej.

På grund af den generelle skepsis mod ændringer, er det typisk heller ikke fra medarbejderne selv, at ændringsforslagene kommer. Emil Raun understreger, at de fleste udviklingsprocesser starter med, at lederen i organisationen får en løs ide om, hvad der skal til for at skabe positiv forandring. Lederen går typisk og tænker over ideen i en længere periode, vender og drejer ideen oppe i hovedet, og vælger måske at bringe den på banen mundtligt til enten enkeltpersoner eller på gruppemøder. Hvis ideen er omfattende garanterer denne mundtlige overlevering dog sjældent, at modtageren forstår ideen til fulde, og i en travl hverdag risikerer den derfor ofte at blive kategoriseret som ”ikke vigtig” af medarbejderen. Dette kan gøre det efterfølgende implementeringsarbejde mere kompliceret end det behøver at være, så her er et par gode råd fra Emil Raun, der kan effektivisere implementeringen.

Planlægning, formidling og inddragelse i fokus

Utallige forsøg inden for psykologien har påvist, at vi individuelt husker informationer fra både personlige oplevelser og fortalte historier forskelligt, og når informationen skal gengives vil den næppe være 100 % lig den oprindelige. Mundtlig formidling og tavs viden kan således være yderst risikofyldt ved implementering af komplicerede udviklingsprocesser.

Af samme grund er det utrolig vigtigt, at følgende punkter strømlines i organisationen, så alle medlemmer arbejder mod det fælles mål:

  • Få nedskrevet ideen. Giv den en struktur, så formålet formidles klart og tydeligt og kan genlæses ved tvivlsspørgsmål.
  • Evaluer mulige positive/negative udfald
  • Skab overblik over ressourceallokering- og forbrug
  • Beslut hvilke skridt, der skal tages for at facilitere en flydende implementering
  • Beslut hvordan implementeringen skal evalueres
  • Beslut hvordan tilpasninger skal foretages uden at skabe større forvirring hos medlemmerne af organisationen om, hvilken retning man bevæger sig i.

Samtidig kan det være en god ide at få nedskrevet, hvorfor man i første omgang ønsker en forandring i det hele taget, så man, hvis man møder modgang i processen, kan vende tilbage og minde sig om, hvad det langsigtede formål med anstrengelserne er.

Emil Raun tilføjer, at der nogle gange kan blive brug for at blive mindet om dette af eksterne parter, og at man ikke skal undervurdere vigtigheden af en professionel sparringspartner. Derfor tilbyder Emil Raun også organisationer sparring til opfyldelse af alle de førnævnte punkter, og resultatet vil være en mere struktureret planlægning og implementering af de ønskede udviklingsprocesser.

I forbindelse med udviklingsprocesser er det altid er lederen, ifølge Emil Rauns erfaring, som skal gå forrest, men beslutningerne er ofte mange og komplicerede. Det kan også være en svær beslutning på hvilket stadie medlemmerne i organisationen skal inddrages, men timingen er essentiel, hvis man ønsker succes. Derfor er det en god ide med en sparringspartner, der kan yde faglig støtte, styring af processer, undervisning samt praktisk hjælp og viden, når der bliver brug for det.